Wettbewerbsanalyse erstellen: Methoden, 6 Schritte und Beispiel

Eine Wettbewerbsanalyse zeigt, **zwischen welchen Lösungen Kunden tatsächlich
wählen, nach welchen Kriterien sie vergleichen und wo Ihr Angebot einen
belegbaren Unterschied schaffen kann**. Dazu gehören direkte Konkurrenten,
indirekte Alternativen und häufig auch die Entscheidung, vorerst nichts zu
ändern.

Für Gründer ist diese Sichtweise besonders wichtig. Eine lange Liste bekannter
Namen hilft wenig, wenn sie keine Entscheidung verändert. Eine gute
Wettbewerbsanalyse endet deshalb mit einer konkreten Konsequenz für Angebot,
Positionierung, Preislogik oder Vertrieb – und mit einem kleinen Test.

Was ist eine Wettbewerbsanalyse?

Eine Wettbewerbsanalyse ist die strukturierte Untersuchung relevanter Anbieter
und Ersatzlösungen in einem abgegrenzten Markt. Sie vergleicht öffentlich
erkennbare Leistungen, Preislogiken, Zugangswege, Entscheidungskriterien und
Kundensignale. Das Ergebnis ist eine belegte Vergleichsmatrix, aus der Sie
Chancen, Risiken und nächste Maßnahmen für Ihr Unternehmen ableiten.

Sie beantwortet fünf Fragen:

• Welche Alternativen erwägt ein Kunde für dasselbe Problem?
• Welche Wettbewerber sind für unsere Zielgruppe wirklich relevant?
• Nach welchen Kriterien fällt die Entscheidung?
• Welche Muster und freien Positionen zeigt der Vergleich?
• Was ändern oder testen wir aufgrund dieser Erkenntnisse?

Die Analyse ist ein Teil der Marktanalyse. Diese beschreibt
Nachfrage, Zielgruppen, Entwicklung und Rahmenbedingungen. Die
Wettbewerbsanalyse betrachtet darin genauer, wie Anbieter und Alternativen um
dieselbe Kundenentscheidung konkurrieren.

Welche Wettbewerber gehören in die Analyse?

Wer nur Unternehmen mit dem gleichen Produktnamen betrachtet, zeichnet den
Markt zu eng. Beginnen Sie stattdessen beim Problem des Kunden.

Direkte Wettbewerber

Direkte Wettbewerber richten sich mit einer ähnlichen Leistung an eine ähnliche
Zielgruppe. Ein lokaler Fahrradkurier vergleicht sich beispielsweise mit
anderen Kurierdiensten im gleichen Gebiet.

Indirekte Wettbewerber

Indirekte Wettbewerber lösen dasselbe Grundproblem auf eine andere Weise. Für
den Fahrradkurier können das Paketdienste, eine digitale Dokumentenfreigabe
oder die eigene Botenfahrt des Kunden sein.

Ersatzlösungen und Nichtstun

Kunden kaufen nicht immer bei einem anderen Unternehmen. Sie nutzen eine
Tabelle statt einer Software, erledigen eine Aufgabe intern, verschieben die
Entscheidung oder akzeptieren den bisherigen Aufwand. Diese Alternativen
erklären oft besser als ein direkter Konkurrent, warum ein Verkauf nicht
zustande kommt.

Eine hilfreiche Leitfrage lautet:

Die Antworten bilden Ihre Wettbewerber-Longlist. Erst danach wählen Sie die
Alternativen für den vertieften Vergleich aus.

Wettbewerbsanalyse in 6 Schritten durchführen

Der folgende Ablauf verhindert, dass Recherche zum Selbstzweck wird. Jeder
Schritt erzeugt ein sichtbares Zwischenergebnis.

1. Ziel, Kundenproblem und Marktgrenze festlegen

Formulieren Sie zuerst, welche Entscheidung die Analyse unterstützen soll:

• Leistungsumfang für ein neues Angebot bestimmen,
• eine Positionierung auswählen,
• eine Preislogik begründen,
• einen Vertriebskanal priorisieren,
• ein neues Segment oder Gebiet bewerten.

Beschreiben Sie anschließend Kundenproblem und Kaufanlass. „Markt für Beratung“
ist zu breit. „Digitale Buchhaltungsunterstützung für inhabergeführte
Dienstleistungsbetriebe vor dem ersten Beschäftigten“ setzt eine prüfbare
Grenze.

Notieren Sie Zielgruppe, Gebiet, Leistungssituation, Auslöser der Entscheidung
und ausdrücklich nicht betrachtete Bereiche. Diese Eingrenzung bleibt
vorläufig: Wenn Kunden den Markt anders abgrenzen, passen Sie sie an.

2. Eine breite Longlist recherchieren

Nutzen Sie die Wege, die auch Ihre Zielgruppe bei einer echten Entscheidung
nehmen würde:

• Suchbegriffe für Problem, Lösung und gewünschten Nutzen,
• lokale Suche und Branchenverzeichnisse,
• Verbände, Messen und Fachmedien,
• Empfehlungen aus Kunden- oder Verkaufsgesprächen,
• Marktplätze und Ausschreibungen,
• Bewertungen und öffentliche Rückmeldungen,
• Anbieter, die in verlorenen Angeboten genannt wurden.

Für deutsche Unternehmen liefern das
Unternehmensregister und die dort
zugänglichen Registerinformationen öffentlich bereitgestellte
Unternehmensdaten. Das
Statistische Bundesamt
bietet Strukturdaten zu Unternehmen und Branchen. Solche Quellen helfen bei
Einordnung und Plausibilisierung, beweisen aber weder Kundenzufriedenheit noch
Markterfolg eines einzelnen Anbieters.

Erfassen Sie neben jedem Namen den Grund für die Aufnahme: „ähnliches Angebot“,
„häufig von Kunden genannt“, „andere Lösung für dasselbe Problem“ oder
„relevant im Zielgebiet“.

3. Relevante Wettbewerber auswählen

Eine vollständige Liste aller Anbieter ist selten möglich und meist nicht
nötig. Wählen Sie eine arbeitsfähige Gruppe nach festen Kriterien:

• Überschneidung mit Zielgruppe und Kaufanlass,
• räumliche oder digitale Erreichbarkeit,
• Ähnlichkeit des Leistungsversprechens,
• Sichtbarkeit im wichtigsten Vertriebskanal,
• Nennung durch potenzielle Kunden,
• strategische Bedeutung als Ersatzlösung.

Ein erster Durchlauf kann einen nahen direkten Wettbewerber, einen größeren
etablierten Anbieter, einen Nischenanbieter, eine indirekte Alternative und die
bisherige Eigenlösung des Kunden umfassen. Die genaue Anzahl folgt aus der
Entscheidung, nicht aus einer starren Vorgabe.

4. Daten sammeln und Vertrauensgrad kennzeichnen

Legen Sie vor der Recherche ein einheitliches Raster fest. Trennen Sie vier
Arten von Aussagen:

Kennzeichnung	Bedeutung	Beispiel
belegt	durch nachvollziehbare Quelle oder eigene Daten gestützt	veröffentlichter Einstiegspreis
beobachtet	im Kundenkontakt oder Nutzungstest sichtbar	Ablauf einer Anfrage
Signal	auffällig, aber noch nicht ausreichend geprüft	wiederkehrendes Lob für einfache Bedienung
Annahme	plausible Vermutung ohne belastbaren Nachweis	vermutete Hauptzielgruppe

Speichern Sie zu jedem wichtigen Punkt Quelle und Abrufdatum. Verwenden Sie nur
öffentlich zugängliche oder rechtmäßig erhobene Informationen. Verdeckte
Identitäten, falsche Anfragen oder die Beschaffung vertraulicher Unterlagen sind
weder notwendig noch eine verlässliche Grundlage.

Besonders vorsichtig sollten Sie mit Umsatz, Marktanteil, Personalstärke und
Kundenanzahl umgehen. Nicht veröffentlichte Zahlen dürfen nicht aus Webauftritt,
Bewertungen oder Social-Media-Aktivität abgeleitet werden. „Keine Daten
gefunden“ ist besser als Scheingenauigkeit.

5. Aus Kundensicht vergleichen

Wählen Sie Kriterien, die eine Kaufentscheidung oder Ihre Umsetzung tatsächlich
beeinflussen:

• Kundenproblem und Nutzenversprechen: Welches Ergebnis wird versprochen?
• Zielgruppe und Kaufanlass: Für wen und in welcher Situation?
• Leistungsumfang: Was ist enthalten, optional oder ausgeschlossen?
• Preislogik: Pauschale, Paket, Nutzung, Zeit oder individuelle Kalkulation?
• Zugang: Wie findet, prüft und beauftragt ein Kunde das Angebot?
• Vertrauen: Welche Nachweise oder Referenzen sind sichtbar?
• Kundenerlebnis: Wie aufwendig ist der Weg zum Ergebnis?
• Wechselhürden: Was bindet Kunden an die bisherige Lösung?
• Ressourcen und Reichweite: Welche Fähigkeiten oder Kanäle sind erkennbar?

Bewerten Sie mit kurzen Begründungen statt nur mit Zahlen. Ein Punktwert von
acht gegen sechs wirkt präzise, verschleiert aber Annahmen. Schreiben Sie
besser: „Einstieg ohne Gespräch möglich; Preis und Leistungsgrenze sichtbar“.

Gewichten Sie Kriterien für ein konkretes Kundensegment. Ein breites
Funktionsangebot kann für große Unternehmen attraktiv und für Solo-Gründer
unnötig kompliziert sein. Es gibt daher keinen allgemein „besten“
Wettbewerber.

6. Muster erkennen und eine Maßnahme testen

Markieren Sie:

• Kriterien, bei denen fast alle Anbieter ähnlich sind,
• Kundenprobleme, die nur teilweise gelöst werden,
• starke Positionen, die Sie nicht glaubwürdig kopieren können,
• schwach belegte Annahmen in Ihrer Planung,
• mögliche Unterschiede, die relevant und umsetzbar sind.

Ein freies Feld in der Matrix ist noch keine Marktlücke. Es kann unbesetzt sein,
weil Kunden den Unterschied nicht brauchen oder die Umsetzung unwirtschaftlich
ist. Übersetzen Sie die Beobachtung in eine Hypothese und einen Test.

Beispiel: „Kleine Dienstleistungsbetriebe bevorzugen einen festen
Leistungsrahmen, weil sie vor der ersten Anfrage Kostensicherheit brauchen.“
Testen lässt sich das mit einer klar abgegrenzten Paketbeschreibung, die in
Gesprächen und auf einer Angebotsseite gegen die bisherige Darstellung geprüft
wird.

Dokumentieren Sie genau eine nächste Entscheidung: Was ändern Sie, auf welcher
Beobachtung beruht das, welche Annahme bleibt offen, welches Verhalten würde sie
stützen oder widerlegen und wann werten Sie aus?

Welche Kriterien gehören in eine Wettbewerbsanalyse?

Die passenden Kriterien hängen von Geschäftsmodell und Zielgruppe ab.

Angebot und Ergebnis

• Kern- und Zusatzleistungen,
• Qualitätssignale und Spezialisierung,
• Standardisierung oder Individualisierung,
• Geschwindigkeit und Verfügbarkeit,
• notwendige Mitarbeit des Kunden.

Preis und wirtschaftliche Logik

• sichtbarer Preis oder Angebot nach Gespräch,
• einmalige und laufende Kosten,
• Mindestlaufzeit und Leistungsgrenzen,
• Pakete, Optionen und Folgekosten,
• Verhältnis von Aufwand, Risiko und versprochenem Nutzen.

Der Preis allein sagt wenig. Ein höheres Angebot kann durch geringeren
Abstimmungsaufwand oder mehr Sicherheit wirtschaftlicher sein. Vergleichen Sie
deshalb Preislogik und Gegenleistung.

Vertrieb, Kommunikation und Vertrauen

• wichtige Such- und Kontaktkanäle,
• Verständlichkeit des Nutzens,
• Ablauf von Anfrage und Beratung,
• Referenzen, Nachweise und öffentliche Bewertungen,
• Reaktionsgeschwindigkeit und nächste Schritte.

Bewertungen sind Kundensignale, keine repräsentative Zufriedenheitsmessung.
Prüfen Sie wiederkehrende Muster und berücksichtigen Sie Auswahl- sowie
Plattformeffekte.

Zielgruppe und Positionierung

Eine Positionierung ist stärker, wenn sie auf einer relevanten Entscheidung
beruht. „Persönlicher Service“ bleibt austauschbar, solange unklar ist, welcher
konkrete Ablauf dadurch für den Kunden besser wird.

Methoden der Wettbewerbsanalyse richtig einsetzen

Wettbewerbermatrix

Die Matrix vergleicht ausgewählte Alternativen anhand derselben Kriterien. Sie
ist das Kernwerkzeug für einen nachvollziehbaren Anbietervergleich. Ergänzen
Sie Quelle, Vertrauensgrad und Konsequenz.

SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse verbindet interne Stärken und Schwächen mit
externen Chancen und Risiken. Wettbewerberdaten fließen in die externe
Perspektive ein. Die SWOT ersetzt aber nicht die Recherche.

Porters Five Forces

Das Fünf-Kräfte-Modell betrachtet die Struktur einer Branche: Rivalität,
Bedrohung durch neue Anbieter und Ersatzlösungen sowie Verhandlungsmacht von
Kunden und Lieferanten. Es eignet sich für die Branchenebene, nicht als
detaillierte Bewertung einzelner Wettbewerber.

Positionierungskarte

Eine Positionierungskarte ordnet Angebote entlang zweier aus Kundensicht
relevanter Dimensionen, etwa „standardisiert bis individuell“ und „Selbstservice
bis intensive Begleitung“. Wählen Sie Achsen nur, wenn Kunden diese Unterschiede
bei der Entscheidung berücksichtigen.

Benchmarking

Beim Benchmarking vergleichen Sie ausgewählte Prozesse oder Leistungswerte mit
einem nachvollziehbaren Bezugspunkt. Das kann Antwortzeit, Lieferdauer oder
Fehlerquote sein. Vergleichen Sie nur gleich definierte Größen.

Branchenstruktur und strategische Marktforschung

Für eine fundierte Wettbewerbs- und Konkurrenzanalyse ergänzen Sie bei Bedarf
die Anbieterperspektive um die Wettbewerbssituation der Branche. Prüfen Sie
Markteintrittsbarrieren, Lieferanten, erkennbare Trends und mögliche
Marktveränderungen. Marktanteile sind nur hilfreich, wenn Quelle, Abgrenzung und
Zeitraum vergleichbar sind; eine scheinpräzise Schätzung verbessert die
Strategie nicht.

Die Marktforschung liefert dafür Signale, aber keine automatische
Handlungsempfehlung. Ordnen Sie Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen
ein: Welche Bedrohung verändert die Marktposition? Welcher Wettbewerbsvorteil
ist für die Zielgruppe relevant? Welche Produkte und Dienstleistungen müssen
Sie im Unternehmen im Vergleich tatsächlich anders gestalten? So bleibt die
Methode systematisch, ohne Tools oder Kennzahlen zum Selbstzweck zu machen.

Betrachten Sie außerdem die Stärken und Schwächen jedes wichtigen Konkurrenten
aus Sicht seiner passenden Kunden. Ein Konkurrent kann mit einer anderen
Preis-, Vertriebs- oder Marketingstrategie erfolgreich sein, ohne dass Sie
diese Strategie kopieren sollten. Gute Marketingstrategien folgen der eigenen
Positionierung und einem belegten Kundenproblem.

Beispiel für eine Wettbewerbsanalyse

Eine Gründerin plant eine digitale Organisationshilfe für kleine
Dienstleistungsbetriebe. Ihr erster Marktbegriff lautet „Buchhaltungslösung“.
Aus Kundengesprächen ergeben sich mehrere Alternativen:

• einfache Buchhaltungssoftware,
• umfassendere kaufmännische Plattform,
• externer Büroservice,
• Zusammenarbeit mit einer Steuerkanzlei,
• Tabellen und manuelle Ablage,
• vorerst keine Prozessänderung.

Sie grenzt den Kaufanlass ein: wachsende Belegmenge, wiederkehrende Rückfragen
und fehlender Überblick vor der Übergabe an die Kanzlei. Für den Vergleich
wählt sie Einrichtung, laufenden Eigenaufwand, Unterstützung,
Übergabemöglichkeit, Kostenlogik und Transparenz.

Die Matrix zeigt, dass viele Softwareangebote Funktionsumfang, aber nicht den
Einrichtungsaufwand für einen kleinen Betrieb kommunizieren. Daraus entsteht
noch keine bewiesene Marktlücke. Die Gründerin testet ein begrenztes
Einrichtungspaket und beobachtet, ob Interessenten einen Termin buchen und
welche Unterlagen tatsächlich fehlen.

Typische Fehler bei der Konkurrenzanalyse

Nur bekannte Namen betrachten

Bekanntheit ist nicht gleich Relevanz. Beginnen Sie bei der Kundenentscheidung
und nehmen Sie indirekte Alternativen sowie Eigenlösungen auf.

Werbung als Tatsache übernehmen

Anbietertexte zeigen Positionierung, nicht automatisch Leistung oder
Kundenergebnis. Kennzeichnen Sie Selbstaussagen als Anbieterquelle.

Alles vergleichen

Zu viele Kriterien verdecken die Unterschiede. Nehmen Sie nur Felder auf, die
Angebot, Preis, Kanal, Risiko oder Positionierung beeinflussen.

Mit unklaren Punktwerten rechnen

Ein Gesamtscore kann falsche Sicherheit erzeugen. Dokumentieren Sie
Begründungen, Quellen und Gewichtung.

Nur Schwächen der Konkurrenz suchen

Eine Analyse ist keine Sammlung von Angriffspunkten. Stärken zeigen, welche
Erwartungen im Markt bereits geprägt sind. Prüfen Sie ehrlich, wo andere
Anbieter einen glaubwürdigen Vorteil haben.

Keine Konsequenz ableiten

Recherche ohne Entscheidung veraltet im Ordner. Jede Analyse braucht einen
nächsten Test und einen Termin zur Überprüfung.

Wie oft sollte die Wettbewerbsanalyse aktualisiert werden?

Aktualisieren Sie die Matrix ereignisbezogen und in einem festen Rhythmus.
Anlässe sind neue Angebote, Preisänderungen, ein neues Kundensegment,
veränderte Vertriebskanäle, auffällige Gründe für verlorene Aufträge oder der
Eintritt eines neuen Anbieters.

Im laufenden Betrieb genügt häufig eine kurze Prüfung der wichtigsten Annahmen.
Eine vollständige Neuerhebung ist sinnvoll, wenn Marktgrenze, Zielgruppe oder
Geschäftsmodell wechseln.

Wettbewerbsanalyse im Businessplan nutzen

Im Businessplan sollte die Wettbewerbsanalyse nicht als
Namensliste erscheinen. Beschreiben Sie Marktgrenze, direkte und indirekte
Alternativen, Vergleichskriterien, belegbare Unterschiede, Konsequenzen und
offene Tests.

Übertragen Sie die Entscheidungen konsistent in Zielgruppenbeschreibung,
Marketing, Umsatzannahmen und Ressourcenplanung. Im
Businessplantool können Sie die Erkenntnisse mit den
übrigen Kapiteln Ihrer Planung verbinden, statt die Wettbewerbermatrix isoliert
zu führen.

Häufige Fragen zur Wettbewerbsanalyse

Was ist der Unterschied zwischen Wettbewerbsanalyse und Konkurrenzanalyse?

Die Begriffe werden oft synonym verwendet. „Wettbewerbsanalyse“ betont meist
das breitere Umfeld einschließlich indirekter Alternativen und Branchenkräften.
Eine „Konkurrenzanalyse“ wird häufiger als Vergleich konkreter Unternehmen
verstanden.

Wie finde ich meine wichtigsten Wettbewerber?

Starten Sie bei Problem und Kaufanlass Ihrer Zielgruppe. Recherchieren Sie,
welche Lösungen Kunden suchen, nutzen oder als Alternative nennen. Wählen Sie
Fälle mit hoher Überschneidung bei Zielgruppe, Situation, Gebiet und
Entscheidungskriterien.

Wie viele Wettbewerber sollte ich analysieren?

Es gibt keine Standardzahl. Die Auswahl sollte direkte Wettbewerber, wichtige
indirekte Alternativen und die bisherige Lösung des Kunden abdecken. Vertiefen
Sie nur so viele Fälle, wie Sie anhand desselben Rasters sauber prüfen können.

Welche Daten brauche ich für eine Wettbewerbsanalyse?

Benötigt werden Informationen zu Zielgruppe, Nutzenversprechen,
Leistungsumfang, Preislogik, Zugang, Vertrauen, Kundenerlebnis und
Wechselhürden. Kennzeichnen Sie Quellen und Vertrauensgrad.

Kann ich eine Wettbewerbsanalyse ohne genaue Umsatzzahlen erstellen?

Ja. Für Positionierung und Angebotsgestaltung sind Kaufalternativen,
Entscheidungskriterien, Leistungsumfang und Preislogik oft wichtiger als ein
geschätzter Umsatz. Halten Sie Datenlücken offen fest.

Wann ist die Wettbewerbsanalyse fertig?

Sie ist für den aktuellen Zweck ausreichend, wenn die wichtigsten
Kaufalternativen begründet ausgewählt, mit einheitlichen Kriterien verglichen
und in eine konkrete Entscheidung übersetzt wurden.

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